《中國金融》|穿透百年的美國壽險業

                2022-07-30 11:00:05 中國金融雜志 微信號 

                作者|范娟娟「泰康保險集團泰康研修院」

                文章|《中國金融》2022年第14期

                近年來,有關壽險行業轉型艱難的聲音不絕于耳,甚至不乏“行業積重難返”的悲觀論調,但如果把時間的維度拉長,會發現這絕不是今日國內壽險業的獨有現象,百年前的美國壽險業也有過類似的發展階段。高速發展不免泥沙俱下,累積到一定程度勢必會有一場翻天覆地的變革;赝麣v史,他山之石也許能帶給我們一些啟示。

                人壽保險在美國已有260余年的發展歷程。早在1759年,費城長老會總會就成立了長老會牧師基金(PresbyterianMinisters Fund,PMF),為長老會的牧師及其家庭提供人壽保險。但直到19世紀40年代,特別是在南北戰爭后,伴隨著美國經濟的快速擴張發展,美國人壽保險才得到了較大發展。到20世紀初的半個多世紀,可謂是美國壽險業高速發展的黃金時期。1865年,人壽保險公司申報的收入僅為0.25億美元/年,但到1905年震動美國甚至世界保險業的阿姆斯特朗調查發生時,人壽保險公司申報的收入增長了數十倍,達到了6.42億美元/年。而在第一次世界大戰之前的10年間(1904~1914年),美國標售的附息國債總額才10億美元,當時就有評論指出“人壽保險公司18個月的收入就能夠支付美國的國債”。這期間也誕生了諸多商業傳奇,如壽險業三巨頭——紐約相互人壽(theMutual of New York)、紐約人壽(New York Life)以及壽險行業偉大的銷售導師亨利·B.海德(Herry Baldwin Hyde)和他僅用27年就締造的保險帝國美國公平人壽公司(EquitableLife Assurance)。行業的快速發展和巨頭公司的快速出現讓業內人士產生了錯覺,很多保險公司的行為目的開始聚焦在追求業務規模和市場領導力上,業務品質逐漸被忽視,加上寬松的行業監管政策、越來越激進的代理人銷售模式以及承諾高回報的爆款產品唐提氏保險(TontineInsurance),諸多因素疊加推動行業開始偏離有序的生長軌道,美國壽險業像脫韁的野馬一樣進入了“肆意妄為”的生長狀態,直到1905年阿姆斯特朗調查觸動了壽險業變革的扳機;赝倌昵懊绹鴫垭U業的種種跡象,也許正是“天常之理、亂極必治”,在泥沙俱下的極速發展中注定要經歷“撥亂反正”般的行業變革。

                一是發展野心激進但經營動機不純。1869年末,美國的人壽保險公司已從最初的幾家公司發展到了110家公司。僅紐約州的保險公司數量就由14家增加到了69家;壽險公司的總資產以平均每年7.2%的速度增加,從2.03億美元增長到27.06億美元;整個壽險業的有效保額也從不足25億美元迅速增長到超過200億美元。壽險業在美國一度被認為是最具商業利益的業務之一。有些公司開始將經營壽險作為快速盈利的手段與模式,只想通過設立壽險公司“賺快錢”,忽視對投保人的長期承諾。

                二是代理人制度“神威”初現但暗流涌動。19世紀40年代前,多數美國壽險公司不雇傭代理人。少數壽險公司雇傭的代理人也局限在銀行家、律師和商人,這些兼職代理人在他們的社區具有很高的社會地位和聲望,只是順帶做一些客戶主動上門的保險業務。這種情況持續到1840年后相互制保險制度從英國傳播到美國。美國成立了大量的相互制壽險公司,包括1843年成立的紐約互助人壽、1858年成立的威斯康星州互助人壽以及海德的公平人壽,它們最早都是互助保險公司。與股份制壽險公司不同,新成立的相互制壽險公司幾乎沒有資本,唯一的資金來源就是保費收入。為了讓保費收入來得更快些,相互制保險公司不得不招募大量的保險代理人,這些代理人不是銀行家、律師和商人這些兼職者,而是將所有精力投入保險銷售、靠此養家糊口的專職代理人。這些代理人的銷售是非常激進的。相互制保險公司也借此在短期內取得了非凡的成功。接下來,相互制保險公司開始憑借代理人制度去搶占股份制壽險公司的市場。為了存活下去,股份制壽險公司也被迫采用了相似的保險代理人制度。由此,激進銷售的保險代理人制度在美國壽險市場扎根并蓬勃生長。大都會保險(Metropolitan)的一位總裁曾說,“你可以通過格子背心來認出公平人壽的代理人,通過工具包認出保誠保險(Prudential)的代理人”。為了激發代理人爭取更多的客戶,保險公司給代理人的傭金比例越來越高,大公司首年傭金比例可達100%,續期傭金占保費的比例為7.5%~10%,且可以連續提成10~15年;反過來,為了吸引客戶,代理人通常會將其部分傭金退還給新的保單持有人,“回扣”比例隨著競爭加劇不斷增加,甚至“誘騙”客戶用一個公司的保單代替另一個公司的保單;代理人夸大其詞、銷售誤導、詆毀競爭對手等惡意競爭手段成為壽險行業常態。

                三是出現爆紅產品但沒有真正考慮客戶需求。當時熱銷的保險產品要數由公平人壽在1868年率先推出的唐提氏保險。唐提氏保險推出后,由于高預期回報迎合人們的投機賭博心理,對投保人誘惑力極大。1870~1871年的會計年度,公平人壽簽發的唐提氏保單為4100萬美元,到1872~1873年的會計年度已增加到5300萬美元;由于銷售該保險,公平人壽的市場份額從7.6%上升到11.0%。紐約人壽于1871年引進了唐提氏保險,市場份額也從4.8%上升為5.6%。各保險公司紛紛引進該保險。到1905年,唐提氏保險業務達整個壽險業務量的三分之二。阿姆斯特朗調查顯示,34家壽險公司銷售的唐提氏保單總額超過了60億美元,1800萬個家庭涉及唐提氏保單。唐提氏保險雖然迎合了當時美國投資者提高投資收益的需求,但其規避監管、超60%以上保單延期分紅、截留利潤等弊端與風險也嚴重侵害了保單持有人和投資者利益,使其成為備受銷售者詬病的產品。欺騙性分紅承諾也比比皆是,1869年鳳凰相互人壽保險公司(PhoenixMutual Life)做廣告“保證”所有的人壽保單每年有50%的分紅,當然如此夸大的承諾從來沒有兌現過。

                四是資本創盈的同時開始興風作浪。隨著美國壽險業的快速發展,越來越多的壽險公司開始嘗試投資獲益。資本運作的創盈結果進一步刺激了壽險公司的投資行為,越來越多的壽險保費被投資于證券,證券占總資產的比例從1870年的2.9%上升到1900年的37.7%;到1905年,證券已迅速取代其他類型的投資,紐約人壽資產的74%、公平人壽資產的57%以及紐約相互人壽資產的54%均是證券投資。高額證券投資背后存在多重隱患,公司經營者的投資策略更加激進,甚至淪為大股東資本運作的棋子,風險進一步積累。以紐約人壽為例,其在三巨頭中證券資產占比最高并非偶然,其執行副總裁兼財務委員會主席喬治·珀金斯(GeorgePerkins)同時也是摩根大通(J.P.Morgan)的合伙人。這種緊密關系的存在使紐約人壽比其他兩家公司更廣泛地參與聯合賬戶交易。1902年,紐約人壽公司共出資500萬美元參與了由摩根大通牽頭組織的國際海運公司辛迪加證券承銷,并從這筆交易中分到了400萬美元。1903年1月,又將從摩根大通收取的80萬美元盈利包裝隱匿為賬面虧損8萬美元。這些涉嫌內幕交易與關聯交易的行為并未被有效披露,嚴重影響了公司正常運營及投資者權益保護。

                五是內部管控失靈且高管奢靡腐敗盛行。由于對高管人員缺乏監管,為追求個人利益的最大化,其不顧公司利益,讓公司進行大量風險活動。對于三巨頭——公平人壽、紐約相互人壽、紐約人壽,每個公司都有一個或兩個高管持有大量公司股份,且能在缺乏會計監督、核算和審計的情況下,挪用公司大額資金;公司總裁和第一副總裁的薪水極高,且可自主漲薪,相互制保險公司也無須征詢委托人的同意,紐約人壽高管的總薪酬十年間翻了3倍,紐約相互人壽總裁年薪9年實現“四連跳”;在銀行或其他金融機構有大量低息存款,利息歸公司或高管個人所有;新業務展業成本過高,折扣普遍,一些公司以“開展新業務”為名,消耗掉每年累積的絕大多數投資盈余,如紐約相互人壽1885~1905年的總收入年均增長15%,總支出年均增長18%,分紅年均下降1.7%。其他壽險公司也有類似情況,以延期分紅方式為海外業務、新業務開展提供資金。

                上述壽險業的種種亂象導致保險消費者對人壽保險越來越不滿意,要求調查保險公司的呼聲越來越高。1905年7月20日,州議會和參議員通過了一項決議,授權成立一個委員會檢查在紐約的壽險公司。很快,立法機關任命參議員威廉·W.阿姆斯特朗(WilliamW. Armstrong)作為委員會主席。8月1日,阿姆斯特朗委員會正式成立。此后4個月,委員會通過聽證、調取相關文字和財務資料等方式,對17家典型的保險公司及其子公司、紐約保險監督官委員會等相關機構開展了全面深入的調查和走訪,舉辦了57場公開聽證會,最終形成了長達442頁的調查報告,并于1906年2月正式提交。

                阿姆斯特朗調查后,美國保險監管開始重大整頓改革。變革的過程艱辛難熬,但變革后的美國壽險業也重塑了公眾對保險業的信心和對保險公司的信任。今時,回望百年前美國壽險業的變革前夜,與當下國內壽險業所爆出的亂象有著諸多相似之處。前車之覆、后車之鑒,要清醒地意識到,中國壽險行業已經走到了變革拐點,經營理念、營銷模式、行為方式、專業架構甚至組織體系等都需要經歷深刻的轉變。當下,不僅要對當期存在問題進行深刻的反思和革新,更要回歸保險初心,堅持長期主義,要從單一推銷產品向“一切以客戶的風險保障甚至風險管理需求為出發點”轉變,要從“勤奮帶來收入”的勞動密集型營銷文化向“專業創造價值”的知識密集型價值共創文化轉變,要從單一的資本獲利向尊重行業關聯方的價值共創轉變。

                變革浪潮中,只有真正讓保險業的道德標準、文化信仰、專業技能成為引領行業發展的內在驅動力,行業才會葆有延綿不斷的生命力!

                (責任編輯  馬杰)

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                (責任編輯:王治強 HF013)
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